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任正非:將軍不是培養出來的,是“打仗”打出來的!

2019-06-05 10:55:46  來源:商道國學大智慧  作者:記者
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  看待一家公司,一定要重點去看它的人才管理機制,如何去選拔、培養干部,這關系到企業發展的競爭力,也決定著企業的“風氣”。在華為,任正非一直強調要堅持從成功實踐中選拔干部,并且太過于注重個人成就而不關注培養部下的人不能當干部。

  華為如何選拔干部?任正非說:“堅持從成功實踐中選拔干部。

  打造富有高度使命感與責任感,具備戰略洞察能力與決斷力、戰役的管控能力,崇尚戰斗意志、自我犧牲和求真務實精神的干部隊伍。

  敢于選拔優秀的低職級員工,也敢于淘汰不作為的高職級的‘主官’”。

  01

  宰相必起于州郡

  猛將必發于卒伍

  1.干部來自基層一線

  “宰相必取于州郡,猛將必發于卒伍”是華為選拔干部的原則。

  意思是說華為的干部一定要來自基層一線。

  沒有基層一線成功實踐經驗的人員是不能被選拔成為干部的,華為的很多高管都是從基層一步一步成長起來的。

  華為要求公司的所有人才都必須出現在最接近客戶的一線。

  包括研發在內,優秀的管理人才也是從基層業務中干出來的,不能從機關中提拔干部,沒打過仗的人是不能被提拔的。

  華為現在的2/3的中高層干部都做過與市場相關的工作,1/3的中高層干部都做過與研發相關的工作,所有高管不是做過市場工作就是做過研發工作。

  華為優先在成功項目和成功團隊中選拔干部。

  例如,一個在非洲打了“勝仗”的干部,可能有機會被提拔到歐洲片區去擔任重要崗位。

  歐洲是一個主戰場,但是這個從非洲艱苦地區干出來的干部,他同時還需要主動學習和持續成長,否則可能無法勝任歐洲片區的全球化管理工作。

  從影響公司發展的關鍵事件中,可觀察出一個干部的戰斗力。

  在風險可控的情況下,一個干部敢于決斷且決斷的效果持續很好,這樣的干部可以被提拔成為一把手,不敢決斷的干部做副職、做機關干部。

  華為在提拔干部時還推崇賽馬文化,提拔在競爭中跑在最前面的,這就是導向。

  就像奧運會一樣,金牌的榮耀激勵著大家都去爭奪第一名,這樣一來,組織的戰斗力就提升了,團隊的效率和個人的能力就都提高了。

  任正非說:“我只關注最前面的人,這樣后面的人就會緊跟著前面的人。”

  2.各崗位輪換鍛煉

  任正非十分重視對公司中高層關鍵干部的培養,他把公司的關鍵崗位梳理出來,這些關鍵崗位的領導每3年就要進行崗位輪換。

  在崗位輪換的過程中也會遇到困難,有些干部可能不太想繼續成長,而新崗位、新業務需要不斷學習,要不斷提升能力,因此壓力會比較大。

  但如果不愿意去新的崗位,就在老地方待著,位置可能不穩,因為會出現更能干的人。

  2017年,任正非在接受采訪時說:“愿意成長的中高層干部,公司支持他們的成長。”

  華為的中高層領導都是如此,需要去各種崗位進行鍛煉,不斷接受新的挑戰。

  3.基層實踐選拔干部

  任正非的人才觀是:

  “要從實踐中選拔干部,‘將軍’是通過打仗打出來的,不是寫文章寫出來的。

  華為的專家也不是培養出來的,同樣也是在實踐中磨煉出來的。

  一個專家如果不能創造價值,不能為公司賺錢,那還算什么專家呢?專家就是工程商人、技術商人,能為公司創造價值的,才是真正的專家。”

  對于華為人來講,在復雜多變的市場中時刻都要面臨艱巨挑戰,時刻都要準備進入冬天。

  要想經得住種種考驗,就必須對干部嚴格要求,選拔出一批真正具備戰斗能力的管理人才,這樣華為才能始終在市場中占據一席之地。

  華為所認可的干部,思想高度固然重要,但是思想高度并不能決定一切。

  華為向來講究實踐,強調理論層面的成就并不代表實踐的成就。

  在華為,想擔任干部的首要條件便是必須經歷過基層工作鍛煉,擁有豐富的實踐經驗。

  無論你是碩士、博士還是博士后,無論你是從什么名牌學校畢業的,如果沒有基層工作經驗,那么公司總是會對你挑挑揀揀。

  沒有當過營銷人員、車間工人或基層秘書的人,都不太可能會被提拔。

  換句話說,就是凡是沒有基層工作經驗的人,一律不能被提拔為干部,哪怕是博士也不行。

  客觀存在總是要強過主觀臆想,一個人專業理論知識再豐富,也僅限于理論而已。

  就好比你讓一個學者去實踐他的理論,你會發現有很多理論是無法實現的,這也正是為什么人們一直堅信實踐是檢驗真理的唯一途徑。

  一個人的學歷不管有多高,在學校學習了多么高深的學問,如果不會運用于實踐,對企業而言就毫無用處。

  人只有通過在基層的磨煉與實踐,才能發揮出所學的特長;知識只有經過被合理地運用,才可能轉化為生產力。

  所以,華為的干部必須在基層摸爬滾打過后才能走上管理崗位。華為的高級干部,每一個都來自基層,實踐經驗豐富。

  即便已經坐上了高層的位置,他們仍然在努力奮斗。

  有許多高級干部甚至沒有節假日,平時也幾乎沒有私人時間,手機必須24小時都處于開機狀態,以便隨時隨地處理出現的問題。

  隨著華為日益走向國際化,這些來自基層的高級干部經常要在深夜開會,討論問題。

  華為并不像那些國際化大公司一樣擁有穩固的市場地位、人脈和品牌,也沒有任何關系可以依賴。

  他們能夠走到今天,靠的就是艱苦奮斗的企業文化和一些能夠在主戰場、一線和艱苦地區吃苦的干部。

  這些干部在別人休息或喝咖啡時仍然忙于工作,正是他們的持續付出,才成就了今天的華為。

  管理是一門學問,也是一項技能。

  光會干活不一定能當一個好干部,但是光會理論卻不會實際工作,必然無法擔任干部。

  只有將理論與實踐結合起來,用實踐去印證理論,以理論來指導實踐,才能真正發揮出一個人的所有才能。

  正是勇于在實踐中發揚艱苦奮斗的作風和從實踐中總結經驗教訓,才使得華為取得了今天的成就。

  因此,華為將這種實踐精神融入了企業文化和干部的選拔、培養標準中,并貫徹于企業發展的全程中。

  這一點對于那些經常感慨“遇人不淑,無人可用”的企業來說,無疑更具啟示意義。

  02

  華為干部選拔的九大原則

  在干部選拔上,華為強調責任結果導向,強調成功實踐經驗,強調會帶團隊。在此基礎上,敢于破格提拔。

  在人才發展方面,堅持用選拔機制牽引人才發展,對選拔上來的人要進行培養。以下是華為干部選拔的九大原則。

  1.堅持從有成功實踐經驗的人中選拔干部

  華為強調要從有成功實踐經驗的人中選拔干部,反對紙上談兵。

  有成功實踐經驗的人,一般都具有一定的方法論及領導能力,他們經過培養,容易吸收公司的管理方法。

  任正非認為,華為未來最大的危機還是干部員工隊伍的惰性。

  內部合理化的目標,就是激發組織活力,讓隊伍不畏艱險去沖鋒,干部一定要有成功的實踐經驗。

  2.大仗、惡仗、苦仗出干部

  華為強調,一些在艱苦國家和地區工作的干部,如果在市場方面做得也稱職,不要虛位以待,要讓他上。

  華為的干部要從那些愿意干的人中選拔。所以,在不同地區工作的干部要采取不同的選拔、甄別方式。

  任正非說:“我們就是要在艱苦地區培養和選拔干部,那是不是說發達地區就不利于優秀干部成長?不是的。

  在發達地區培養出來的干部更要注意提升自身的職業素養,因為可能你的對手及客戶的水平比你高得多。

  在發達地區培養出來的干部如果愿意到艱苦地區來工作,我們十分歡迎,他們像白求恩一樣放棄優裕的生活環境來艱苦地區工作,那就更好了。”

  任正非強調:“文化素質較高的員工,應到一線去,到艱苦的工作中去取得成功。

  大仗、惡仗、苦仗一定能出干部。總部機關、產品體系都要派后備干部到艱苦地區進行鍛煉。

  在艱苦的環境中成長,公司要在‘上甘嶺’培養和選拔干部。”

  3.在關鍵事件中選拔核心員工

  公司核心員工是公司在發展過程中,面對危機或重大內外部事件時可以信賴和依靠的員工群體。

  核心員工的選拔,應首先考察其在關鍵事件中表現出的忠誠度。

  華為重視員工在——如當公司經營出現危機、需要采取戰略性對策、實施重大業務和員工管理政策調整等——公司核心員工必須在關鍵事件中表現出鮮明的立場,敢于為公司利益而堅持原則。

  4.機關干部必須到海外去鍛煉

  華為堅持讓機關干部到海外去鍛煉,機關干部要長期身先士卒待在國外,完成全項目的工作。

  華為在監控有效的條件下,盡力精簡機關,堅定不移地把一部分機關干部派到能直接創造價值的崗位上去。

  任正非認為:“讓不懂戰爭的人來指揮戰爭,成本一定會高。

  總部機關的干部一定要對自己服務的業務有成功的實踐經驗,并具有快速準確、任勞任怨的服務精神與服務能力。

  機關的員工也一定要有服務業務的實踐經驗。”

  華為總部機關逐步從管控中心轉變成服務中心、支持中心,機關要精簡副職及總編制,副職以下干部要轉成職業經理人。

  華為規定,擁有決策權的正職,必須來自一線,而且要經常輪崗。總部不再從機關副職中選拔正職。

  任正非強調:“干部的選拔,一定要有基層成功經驗。

  什么叫指揮中心建在聽得見炮聲的地方?就是指項目的指揮調控權應當在前線,機關只起服務作用。”

  5.注重實績,競爭擇優

  華為在選拔人才上注重實績,競爭擇優。那些做不好本職工作的人,也做不好更重要的工作。

  在華為,每個員工都可以通過努力工作,以及在工作中增長才干,從而獲得職務或任職資格晉升的機會。

  與此相對應,保留職務上的公平競爭機制,堅決推行能上能下的干部管理制度。

  華為遵循人才成長規律,依據客觀公正的考核結果,建立對流程負責的責任體系,讓最有責任心的明白人擔負重要的責任。

  華為不拘泥于資歷與級別,按公司組織目標與事業機會的要求,依據制度性甄別程序,對有突出才干和突出貢獻者實行破格晉升。

  任正非強調:“是千里馬都拉出來賽跑。

  跑得最快的前25%留下來交給有關部門去考察素質,去看看‘牙齒’啊,看看‘蹄口’啊。

  該選誰就選誰,但必須在跑得快的馬里面選。”

  華為的文化是一個賽馬文化。

  在地區部專業業務骨干的選拔上,也會給“小馬”們一些機會。當然包括代表處的存量維護的專家隊伍,也可以通過“賽馬”來產生。

  6.優先從成功團隊中選拔后備干部

  華為堅持在英勇善戰、不畏工作艱苦的員工中選拔后備干部,但這并不意味著“上甘嶺”會自然產生“將軍”。

  任正非說:“一屋不掃何以掃天下?一個人領導一個小團隊都不能成功,如何領導一個大團隊?

  我們不以成敗論英雄是針對整個大勢而言的,而對基層干部,在其本職工作范圍內,不能與團隊一起成功,我們是不能加以肯定的。”

  7.培養敢于搶灘登陸的勇士

  任正非強調:“華為要培養起一大群敢于搶灘登陸的勇士,這些人會不斷激活我們的組織與干部體制。

  盡管負責搶灘登陸的勇士不擔負向縱深方向發展的任務,但當勇士成長后,也會成為向縱深方向發展的戰役家。”

  敢于搶灘登陸的就是勇士,但是勇士能不能向縱深方向發展成為將軍,要對選拔出來的25%的勇士進行培訓,培訓后進行篩選。

  從25%中選1/3,將8%左右的勇士推薦到干部后備隊。進入干部后備隊的勇士,公司要給他們機會去實踐。

  對那些經過素質訓練還達不到素質目標的勇士,也應該視為公司的英雄,也應給予榮譽稱號,當然英雄不一定是“將軍”。

  8.以全球化的視野選拔干部

  未來公司需要什么樣的干部?

  在任正非看來,未來公司需要的干部是對市場有深刻體驗和寬文化背景的人。

  怎么理解寬文化背景?

  寬文化背景就是“大雜燴”,什么都要懂一點。

  高級干部要有寬文化背景,干部要進行必要的循環,這是學習寬文化的好機會。

  大膽、開放、積極地引入外籍CFO、外籍專家,與華為的優秀青年組成混合團隊,建設財經領域的“混凝土”組織。

  任正非指出:“讓有為的員工走上合適的管理與專家崗位。

  過去華為的管理不夠開放,使一些優秀人才的才華得不到充分發揮,歡迎他們回來,與我們一起奮斗。”

  9.從內部挖掘人才

  華為善于從內部挖掘人才,各部門主要領導都與華為一同成長,同呼吸、共命運,對華為充滿熱愛。

  在這樣的文化之下,員工對公司的戰略理解更深刻,對制度貫徹更徹底,做起事來也更得心應手。

  任正非在華為2013年度干部工作會議上的講話中提出:

  “公司的管控方式要逐步從中央集權式,轉向‘讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火’,讓前方組織有責、有權,后方組織負責賦能及進行監管。”

  管理者就像戰場上的“將軍”一樣,不能讓士兵服從的“將軍”打不了勝仗。

  在華為,任正非一直主張“讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火”,這一點對華為很關鍵。

  現在,一些企業走入誤區,老員工長期得不到重用,它們寧可從外部高薪挖人,也不愿給忠于企業的員工加薪。

  這種企業文化,會傷害員工的積極性,導致人心渙散,使公司各項工作的推進受阻。

  對于企業而言,相比挖掘外部人才,如何從企業內部培養人才,意義更為重大。

  因為企業文化是有沿襲的,員工忠誠度需慢慢培養。

  讓一個外部人才突兀地出現在企業的核心崗位上,會讓跟企業一同奮斗的人寒心。

  如果這個人的管理和業務能力不出類拔萃,其結果必定是造成員工口服心不服的不良影響,企業的執行力會遇阻。

  03

  注重個人成就感的人

  不能當干部

  華為規定,有基層成功經驗的人才能當干部,注重個人成就感的人不能當干部。

  德國軍事理論家和軍事歷史學家克勞塞維茨在《戰爭論》中說過一句話:“要在茫茫的黑暗中,發出生命的微光,帶領著隊伍走向勝利。”

  這是任正非很欣賞的一句話。

  的確,在戰爭中,將領的作用是非常重要的,而將領的思想上的光芒,會在隊伍陷入困境、艱難無助時,激勵隊伍走出茫茫的黑暗,乃至走向光明。

  然而,作為團隊領導,任正非認為:

  更重要的是把自己的部下源源不斷地培養成“英雄”,而不是自己去當“英雄”,所以,領導者要淡化個人成就感。

  實際上,華為走到現在,也是從“英雄時代”一步步走過來的。

  當初,華為剛創立時,不過是一個小公司,隨著各個部門出現了大量的“英雄”,推動了華為事業的迅速發展,也奠定了華為的基業。

  那時,為了能夠讓公司大力發展,任正非鼓勵員工們積極發揮個人才干,爭當華為各部門的“英雄”,華為的很多高級管理者就是在這個時期涌現出來的。

  隨著華為的不斷壯大,公司內部的治理就不能再單憑激情和熱忱了,更多的是需要制度和理性。

  這個時期的任正非,也已經敏銳地覺察出了公司在管理方面的問題,便開始認真思索個人與企業之間的關系。

  于是,任正非逐漸不再把“英雄”掛在嘴邊,更多考慮的是如何使華為成為一家能夠長久發展的企業。

  2000年,為了使華為的高級管理者進一步了解領導者的職責,任正非組織華為高級副總裁以上級別的干部進行考試,以如何有效地治理公司為題目進行命題作文。

  這次考試并非一考定終生,考不好的人還可以學習改進,只要下一次考試有進步就行。

  但是,多次考不好的高級管理者,將有可能被降職。

  通過這樣的考試,任正非希望從“英雄時代”成長起來的很多高級管理者,能夠重新轉變思想。

  從充當“個人英雄”改變為去積極培養更多的“英雄”,從而支撐華為的可持續發展。

  任正非還強調:“注重個人成就感的人,不能當干部。”

  這意味著如果華為還有人還沒有從“個人成就感”里走出來,未來會失去機會。

  任正非強調淡化個人英雄主義色彩,是希望將華為逐漸發展為職業化管理的企業,組建起依靠流程和職業能力進行管理的團隊。

  為了達到這個目標,華為在美國HAY(又稱合益咨詢公司,是一家著名的全球性管理咨詢公司)咨詢公司的協助下,制訂了高層干部任職資格的評定標準。

  其中,任職資格共分為5個等級,每個高層干部在每年年初都要填寫任職資格表,年底要填寫述職報告。

  公司會根據高層干部這一年的努力和表現來評定其是否合格,是否達到了標準。

  高層干部的任職資格評定工作,由任正非親自主持,高級副總裁以上級別的干部一起參與評定工作。

  通過這種做法,讓高級干部進一步認識到,個人能力是有限的,只有聚集團隊的力量,才能做出更好的成績。

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